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KOPF-Forum in Derental im November 2007

KOPF-Forum in Derental im November 2007
KOPF-Forum im „Derentaler Hof“ am 09. und 10. November 2007

Zuverlässig Planen und Bauen in komplexen Wirkungsnetzen
Zu diesem Arbeitsthema trafen sich 23 Praktiker und Professoren der Baukybernetik in Derental im Solling mit dem Begründer dieser neuartigen Organisations- und Führungsweise im Bauwesen, dem Holzmindener Architekten und Stadtplaner Heinz Grote.
1. Erfolgspotenziale wirksam machen
Deutschland ist Exportweltmeister. Aber in den meisten Unternehmen werden immer noch durch Organisations- und Führungsfehler bis zu einem Drittel der geleisteten Arbeitsstunden bezahlt, ohne dass damit für die Kunden oder für die Firma ein Wert erzeugt wird. Viele Stunden werden durch Leerlauf, durch Warten auf irgendwen oder irgendwas, durch Mängel-beseitigungen und Demotivation vergeudet.

Die Arbeitskosten sind nicht wegen der Löhne zu hoch, sondern wegen dieser Zeitverluste.

Die Bauwirtschaft ist von der Verschwendung besonders betroffen. Eine wesentliche Ursache für diesen Sachverhalt ist die hierarchische Führungsstruktur in den Firmen. Sie ist untauglich für die zunehmend komplexeren Geschehensabläufe und wirkt ähnlich nachteilig wie die zentrale Planwirtschaft in den Volkswirtschaften.
Die Komplexität der Arbeitsprozesse mit ihren vielen unerwarteten Störungen ist nur durch konsequentes Umschalten auf eine neue Arbeitskultur zu beherrschen.
Fremdsteuerung muss durch Selbststeuerung mit Selbstverantwortung ersetzt werden.
Die ausführenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die den Wert für den Kunden direkt erzeugen, müssen befähigt und in die Lage versetzt werden, ihre Arbeitsprozesse selbst zu lenken. Führen bedeutet in erster Linie, sie dabei zu unterstützen.
Die Grundlagenwissenschaft für ein erfolgreiches Management in komplexen Arbeits-prozessen ist die Kybernetik – die Lehre von der Selbstorganisation.
Das Grundgesetz der Kybernetik hat der englische Neurologe und Kybernetiker Ross W. Ashby gefunden: das „Gesetz der erforderlichen Varietät“, das besagt, dass die Handelnden eine Handlungsvielfalt entwickeln müssen, die der Störungsvielfalt des komplexen Geschehens gleich kommt. Nur dann können komplexe Prozesse zielsicher und mit hoher Produktivität gesteuert werden.
Um die erforderliche Handlungsvarietät aufzubringen, müssen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihren Verantwortungsbereichen ihre eigenen Steuerleute werden.
Im übertragenen Sinn gilt das beispielsweise auch für die Bürgerbeteiligung in der Stadtplanung.
Für diese Varietätsentwicklung liefert das von Heinz Grote entwickelte KOPF-System die Methodik.
KOPF steht für Kybernetische Organisation, Planung und Führung.
In den KOPF-Foren tauschen die Anwender Erfahrungen aus und geben sich Anregungen für weiter führende Entwicklungen.

2. Erfolge mit der Management-Kybernetik in Bauunternehmen
Am 09.11.07 berichtete Dipl.-Ing. Volker Hank von der Baumgarten Holzbau in Ebersberg an der Rhön über Fortschritte und Hemmnisse auf dem Weg zu einem „selbstgesteuerten Unternehmen“:
Der Veränderungsprozess wird etwa 2 Jahre dauern. Nach einer Einführung in das KOPF-System hat auf Empfehlung von Heinz Grote der Unternehmens-Kybernetiker Ernst Weichselbaum aus Waidhofen an der Ybbs den Prozess der Unternehmenserneuerung übernommen. Das Projekt hat er PUMA genannt (Projekt-Umsetzung-Mit-Anspruch). Die neue Unternehmensstruktur hat wesentlich drei Ebenen:
1. die Geschäftsführungsebene ist zuständig für Werte und Strategie,
2. die Projektebene ist für Auftragsbeschaffung und alle Leistungen zuständig, die den
o.k.-Punkt für rückfragefreies Arbeiten sicherstellen.
Sie kann Aufträge für vorbereitende Arbeiten sowohl von der Geschäftsführung als auch von der Ausführungsebene bekommen.
3. die Ausführungsebene, die zuständig ist für das Tagesgeschäft. Das läuft führungsfrei.

In einer zielbestimmten Autonomie entscheidet jedes Team seinen Ausführungsprozess selbst und leistet fehlerfreie Arbeitsergebnisse. Die Entscheidungsstrecke ist immer gleich der Verantwortungsstrecke.
Die Durchlaufzeit ist fix. Die Kapazität (Arbeitskräfteeinsatz) ist variabel.
Jeder Auftrag – egal wie groß – läuft innerhalb von 4 Tagen durch die Werkstatt. Die Kapazitätsanpassung geschieht durch Zusammenwirken mit Partnerfirmen, im Konstruktionsbüro durch Einsatz freier Mitarbeiter.
Im Rahmen der flexiblen Arbeitszeit tauschen die Teams je nach Arbeitsvolumen Mitarbeiter aus. Wenn z.B. ein Mitarbeiter im Team „Linde“ nicht ausgelastet ist, kann er im Team „Buche“ mitwirken, wenn die dort vorhandene Arbeit die Teammitglieder überlastet.
Für jede Arbeitsstunde, die er dort erbringt, erhält er eine Marke, durch die er bei der Abrechnung an der Prämie des Teams „Buche“ beteiligt wird.
Wenn er in keinem der Ausführungsteams Arbeit findet, bleibt er solange zu Hause, bis sein eigenes Team wieder ausreichend Arbeit hat. Er würde sonst die Prämienhöhe seines Teams und damit auch seinen eigenen Prämienanspruch vermindern.


Flexibel ohne Bürokratie

Die Teams der Projektebene liefern alle Pläne und sonstige Voraussetzungen für rückfragefreie Arbeitsprozesse.
Auch die Büroarbeit wird wesentlich rationalisiert. Durch bessere Beobachtung der Marktchancen bringt ein Bruchteil der Zeit für die Angebotsbearbeitung den erforderlichen Auftragsumfang.
Die Produktivitätssteigerung beträgt nach einem Jahr zwischen 10 und 20 Prozent.

Dipl.-Ing. Philipp Kminkowski ist der Beauftragte für die Einführung des KOPF-Systems bei der Bauunternehmung RAAB in Ebensfeld am Staffelstein.
„Das Unternehmen hat 200 Mitarbeiter und arbeitet im Hoch-, Tief- und Brückenbau.
Nach gut einem Jahr ist die Einführung erfreulich vorangekommen . Der Rohbau für eine größere Wohnanlage wurde 3 Wochen schneller fertig als vorgesehen mit entsprechend weniger Arbeitsstunden als kalkuliert waren.
Die Bauleiter erarbeiten die Produktionspläne. Die Poliere stellen die Erfolge durch die Wochenplanung sicher. Inzwischen gibt es einige, die den Rohbau eines Eigenheims mit drei Mitarbeitern in der Zeit schaffen, für die vorher 5 Mann erforderlich waren.“

Leider kommen noch oft die Pläne zu spät. Deshalb fragt Philipp Kminkowski jetzt in den Planungsbüros die zu erbringende Leistung ab, berechnet für die Planungsbeteiligten nach dem KOPF-System die erforderlichen Arbeitsstunden und stellt dann durch die gemeinsame Aufstellung einer Ablaufgrafik den sinnvollen Baubeginn mit den Planern gemeinsam fest als Voraussetzung für einen ununterbrochenen Arbeitsfluss. Bei einem aktuellen Bauvorhaben zeigte sich, dass der Beginn vom November 2007 auf Januar 2008 verschoben werden musste, um teure Behinderungen bei der Bauausführung zu vermeiden.

Wie sehr die Produktivität im Rohbau verbessert werden kann, zeigen die Ergebnisse in der Fa. Dilling in Breidenbach bei Marburg. Das Unternehmen hat nur 20 Beschäftigte. Der Geschäftsführer Karl-Heinz Thomas konnte mit KOPF die Arbeitsproduktivität von 1989 bis 2006 um 150 Prozent steigern. Er sagt: „Es dauert 4 Jahre bis die neue Arbeitsweise zu einer neuen Gewohnheit geworden ist.“

Dipl.-Ing. Thomas Gröne, Vorstand Technik der Schultheiss Wohnbau AG in Nürnberg, bestätigt diese Produktivitätspotenziale: „Wir haben mit den Schulungen durch Heinz Grote im Frühjahr 2004 begonnen und hatten sofort einen außergewöhnlichen Anfangserfolg: ein Bauvorhaben mit 11 Eigentumswohnungen und 11 Tiefgaragenplätzen sollte in einer Bauzeit von 11 Monaten fertiggestellt werden. Mit KOPF war das Gebäude nach 7 Monaten einzugs-bereit.
Wir haben den Umsatz 2005 weiter gesteigert und den Gewinn verdoppelt.
2006 haben wir eine wichtige Vorgabe von Heinz Grote nicht beachtet:
den schnellen Durchsatz. Durchsatz heißt nicht einfach schneller bauen.
Durchsatz ist die Geldmenge, die durch Verkäufe ins Unternehmen fließt.
Wir hatten das verwechselt und den Durchsatz allein als das Bauen ohne Leerlauf interpretiert.
Das Ergebnis war, dass wir mehr bezugsfertige Wohnungen gebaut hatten als verkauft werden konnten. Damit hatten wir Bestände geschaffen und Bestände sind Gift für den Durchsatz. In unserem Fall floss eine hohe Millionensumme nicht ins Geschäft und das minderte den Gewinn. Wir haben unsere Konsequenzen gezogen und haben für das Jahr 2008 das Entwicklungsziel neu formuliert.“

Die Diplomingenieure Mohamed Younis und Jürgen Dräger, die unter der Firmierung Josef Schoofs Immobilien GmbH in Frankfurt am Main selbstständig arbeiten, berichten über Erfolge im Gewerbebau. Sie haben das Geschäft zur Projektentwicklung und zur schlüssel-fertigen Herstellung von Gewerbebauten mit Hallen und Büros 2005 zu zweit begonnen und planen für 2008 18 bis 20 Mitarbeiter. Sie verbauen ca. 7,5 Mio. EUR in drei Monaten mit absolut festen Terminen, die den Mietern frühzeitig vor Baubeginn bekannt gegeben werden. Sie wissen für jedes Gewerk, wie viele Arbeitskräfte wann einzusetzen sind und setzen den erforderlichen Einsatz auch mit den Mitteln konsequent durch, die der §5 im Teil B der VOB vorsieht, wenn das in Einzelfällen notwendig ist.
Durch die im KOPF-System angelegte öffentliche Ausschreibung mit besonderer Einladung intensivieren sie den Wettbewerb und die Baukosten bleiben niedrig.
Beide sind Experten in der „Technologie des Bauens“, denn sie haben die KOPF-Praxis als Mitarbeiter des KOPF-Instituts gelernt.

Michael Heil begann mit der Anwendung des KOPF-Systems 1994 in einem Malerbetrieb mit 60-70 Mitarbeitern. Nach manchem Auf und Ab hilft er derzeit Malerbetrieben, das KOPF-System einzuführen. Außerdem ist er an teilweise selbst initiierten Forschungs-projekten beteiligt. Zusammen mit der Fraunhofer Gesellschaft und Farbherstellern wurde ein Gerät entwickelt, das die Produktivität beim Anstrich um 50 Prozent verbessert, weil es das Anstreichen durch das Aufspritzen von Farbe ersetzt (NESPRI).
Derzeit läuft ein neues Forschungsprojekt ISOVAK. Ziel ist, die Dämmung von Außen-wänden nicht mehr anzukleben sondern mit einer Masse aus Mini-Glashohlkugeln auf-zuspritzen.
Bei seiner Beratung von Handwerksbetrieben kommt ihm seine erfolgreiche KOPF-Praxis zugute. Immer lassen sich Produktivitätsverbesserungen von mindestens 20 Prozent erzielen.
Die Mitarbeiter sortieren die Leistungspositionen nach der Reihenfolge der Arbeitsschritte neu, stellen die Arbeitspakete selbst zusammen und geben selbst die Zahl der Arbeits-stunden vor. Dabei wird die Erfahrung bestätigt, die auch Heinz Grote in Firmen des Hochbaus, des Tiefbaus und des Landschaftsbaus gemacht hat, dass nämlich die im Büro kalkulierten Stunden unterschritten werden.
Michael Heil zeigte das an einem Beispiel: Kalkuliert waren 387 Arbeitsstunden. Die Arbeitnehmer rechneten mit 325 Arbeitsstunden und tatsächlich aufgewendet wurden 292 Arbeitsstunden.

3. Die „Technologie des Bauens“ und ihre positiven Wirkungen in der Architektur
Am 10.11.2007 referierte der Aachener Architekt Dipl.-Ing. Olaf Weigelt über ein besonders schwieriges Bauvorhaben: die Einhausung der gelagerten Zulieferstoffe und eines zugehörenden Transport-Portalkrans für die Bleihütte in Stolberg.
Es galt, ein anspruchsvolles Bauwerk auf einem Gelände zu errichten, das eigentlich nicht betreten werden durfte.
Seit 20 Jahren arbeitet der Freie Architekt Olaf Weigelt erfolgreich mit dem KOPF-System. Deshalb betraute die Bleihütte Berzelius ihn mit dieser höchst schwierigen Aufgabe:
„Die Fläche, auf der die Zulieferstoffe für die Bleihütte lagern, ist 16.000 m² groß. Zum Transport fährt über dieser Fläche ein Portalkran, der 22 m hoch ist und eine Spannweite von 76 m hat. Diese Kubatur musste umhüllt werden.


Das neue Bauwerk oben links im Bild.

Die Zukunft der Hütte hing davon ab; denn von der Lagerfläche gingen unerträgliche Emissionen aus. Die Stoffe, die dort lagerten, waren mit Blei, Kadmium, Arsen und anderen Schadstoffen belastet. Das Baugelände war durch die jahrzehntelange Lagerung erheblich kontaminiert. Es durfte nur mit Atemschutzmasken betreten werden.


Schwierige Bestandsaufnahmen


Die Bestandsaufnahme der verworrenen Bau- und Anlagenbestände brachte zeichnerische und fotografische Dokumente, die in akribischer Kleinarbeit in die Rechner eingegeben wurden. Man simulierte und experimentierte verschiedene Prinzipien von Hallenkonstruk-tionen auf pneumatischer Basis, Seilkonstruktionen mit Textil- oder Kunststoffbespannungen, Flächentragwerke, konventionelle Einzelbinderkonstruktionen etc.


Gewählt wurde eine Stahlbinderkonstruktion


Die Stahlbinder haben ein Eigengewicht von 90 t.
Es war sehr schwierig, Ordnung in die zeitlichen Bauabläufe zu bringen.
Die externen Herstellungen und die Zulieferungen waren schwer zuzuordnen. Ohne die Kenntnis der KOPF-Lehre, die eine analytische, in Architektenkreisen nicht übliche Vor-gehensweise lehrt, und die Verinnerlichung kybernetischen Handelns, wären wir schon bei den schwierigen Vorüberlegungen auf Irrwege geraten. Durch die Unterteilung eines nicht lösbaren Ganzen in lösbare Teilbereiche wurden definierbare Vorleistungen erkannt, ohne die jede Aussage zu immer größeren Unwägbarkeiten bis an den Rand des Möglichen geführt hätten.

Auch die hochqualifizierten Statiker scheiterten am Problem der Bindermontage. Man wollte die einzelnen Binder auf den Portalkran hieven und sie mit dessen Hilfe an die Einbaustellen transportieren: eine abenteuerliche Idee. Wir ließen die Binder dann in Längsrichtung zum Hallenbau abladen und setzten einen 800-t-Kran zur Montage ein, der seinerseits wieder mit einer großen Krananlage montiert werden musste.


Ein 800-t-Kran hob jeden Binder, drehte ihn um 90 Grad und hievte ihn an die Einbaustelle.

Gebaut werden musste während gleichzeitig laufender Produktion. Es war wichtig, die Genehmigungszeit zu nutzen, um das „Drehbuch“ für den Bauablauf zu schreiben.
Zum Kybernetischen Projektmanagement kommt die Disziplin Baustellen- und Verkehrs-logistik hinzu. Hier ist die ganze Kette vom Zulieferer über den Transporteur bis zum Entsorger und bis zum späteren Nutzer des Bauwerks zu betrachten, wenn nicht kosten-wirksame Rationalisierungspotenziale verschenkt werden sollen. Es ging darum, den Transport der großen, schweren Stahlbinder mit den betroffenen Straßenverkehrsämtern und Gemeinden abzustimmen. Auch im Betriebsgelände waren die Transportmöglichkeiten sehr eingegrenzt.
Insgesamt waren Güter in einer Größenordnung von immerhin etwa vier Millionen Tonnen zu transportieren. Das erforderte den Bau einer stabilen Straße auf dem Werksgelände.
Ohne die Baustellenablaufplanung nach KOPF kann die Logistik allerdings nicht greifen. KOPF ist die Voraussetzung für eine exakte Baustellenversorgung durch eine Just-in-time-Kette.
Die gestraffte Bauzeit führte nicht nur zu einem frühzeitigen Kapitalrückfluss sondern bewirkte auch eine frühe Wiederaufnahme einer ungestörten Produktion in der Hütte.
Wir müssen die Baukybernetik so aufbereiten, dass sie von möglichst vielen jungen Architekten so mit Freude aufgenommen werden kann wie es bei meinem Sohn Christian und dessen Partner Lothar Feldmann geschieht, die beide das Büro Weigelt nun in der vierten Generation weiterführen.“

Architekt Dipl.-Ing. Norbert Puls aus Hamburg hat eine langjährige Erfahrung mit der Anwendung des KOPF-Systems in einem Bauunternehmen. Er arbeitet derzeit u.a. als Bauherrn-Vertreter bei der Planung und Verwirklichung eines Wohnbauvorhabens mit
51 Wohnungen, einigen Geschäften und einer größeren , über das Gesamtgrundstück reichenden Tiefgarage. Über dieses „Barmbeck-Quartier“ berichtete er gemeinsam mit dem Freien Architekten Thomas Hölter, Partner des Architekturbüros A-Quadrat Hölter + Schneiders in Hamburg. Das Büro arbeitet an dem Projekt als Generalplaner.
Die Genehmigungsplanung wurde termingenau vorgelegt. Derzeit geht es um städtebauliche Abstimmungen mit der zuständigen Planungsbehörde. Planungs- und Bauprozess werden KOPF-gesteuert.
Im nächsten KOPF-Forum wird über die weitere Entwicklung berichtet werden.

Der Architekt Dipl.-Ing. Rüdiger Sickenberg leitet das Planungsbüro der Schultheiss Wohnbau AG in Nürnberg:
„Die Fa. Schultheiss macht ihren Käufern ein sogenanntes „Rundum-Sorglos-Angebot“. Grundlage der planerischen Arbeit ist das KOPF-System. Die Anwendungspflicht gilt für die Angestellten und auch für Externe, die hin und wieder zugezogen werden. Die Zusammen-arbeit schließt auch die für die Finanzierung und den Verkauf Zuständigen ein. Jeder Sonderwunsch eines Käufers wird berücksichtigt. Das macht den Bauablauf und auch das Planen des Projektierungsprozesses nicht leichter. In Leistungsteams arbeiten 6 Architekten und erstellen die Leistungen der Phasen 1-5 der HOAI. Dann erfolgt die Übergabe an die in den Teams mitwirkenden Bauleiter.
Die Schultheiss Wohnbau AG arbeitet mit dem KOPF-System seit Anfang 2004. Die Anwen-dung wurde in intensiven Arbeitsseminaren von Heinz Grote sofort an aktuellen Bauvor-haben vermittelt. Die Produktivitätssteigerung der Planungsabteilung beträgt bis zum gegen-wärtigen Zeitpunkt 30 Prozent.“


Bis Ende 2006 betrug der Produktivitätszuwachs 23 % und bis Ende 2007 30 %.


„Die Planung der Projektierung wird auf der Basis der aufzuwendenden Arbeitsstunden von Architekten, Statikern und Haustechnikern gemeinsam geplant. Daraus entsteht ein vernetztes Ablaufmuster, das als „Nahtstellenvereinbarung“ von allen verbindlich unter-zeichnet wird.
Mit diesem Ablaufmuster wird auch der Baubeginn festgelegt. Wir nennen das Datum des Baubeginns den „o.k.-Punkt“. Das bedeutet, dass alle erforderlichen Zeichnungen und Entscheidungen so rechtzeitig zur Verfügung stehen, dass ein kontinuierlicher Bauablauf gewährleistet ist. Im späteren Bauablauf hat jeder Handwerker das Recht auf seinen o.k.-Punkt. Auch die Vorgängerleistungen müssen rechtzeitig fertig sein.
Das alles geht nicht ohne die Management-Kybernetik.
An jedem Montag wird im Team die Wochenplanung gemacht. Jeder trägt seine Vor-stellungen vor. Sonderwünsche werden als Paket mit eingeplant. Auch die Abhängigkeit
des Verkaufs vom Planungsstand wird dargestellt. Der Zahlungsfluss ist davon abhängig. Die Transparenz ist wichtig für die Finanzierung durch Banken.



Zur Wochenplanung wird der Leistungsumfang nach DIN A0-Einheiten gemessen, denen die jeweiligen Soll-Stunden zugeordnet werden. Jeder Mitarbeiter ist bemüht, mit weniger Ist-Stunden auszukommen. Schon das Setzen von Leistungszielen und das Vordenken der Arbeitsschritte bewirken, dass die Produktivität steigt. Die Mitarbeiter werden am Erfolg beteiligt.
Ich sehe weitere Produktivitätspotenziale in der Verminderung von Sitzungs- und Besprechungszeiten.“


Wir haben 2007 einen Bürostundensatz von 56,22 EUR und kommen in naher Zukunft
auf 55,- EUR. Im Branchendurchschnitt betrug der Bürostundensatz 2005 59,61 EUR.



Mit der bloßen Betrachtung der positiven Auswirkung, die eine Produktivitätssteigerung von
30 Prozent auf die Kosten eines Architekturbüros hat, bleiben wir allerdings im Kosten-denken gefangen.
Der wirkliche Wert der Produktivitätssteigerung wird sichtbar, wenn man konsequent auf das Produktivitätsdenken umschaltet. Man kommt dann aus dem Kostengefängnis in die neue Welt des Durchsatzes.

Noch einmal: Der Durchsatz ist das Geld, das durch Verkäufe ins Unternehmen fließt. Bestände und jede Art von Zeitverschwendung stehen einem optimalen Durchsatz entgegen.
Auch ein Architekturbüro ist ein Unternehmen. Wirtschaftlich ist die Produktivitätssteigerung dann besonders interessant, wenn man auch den Jahresumsatz um den Prozentsatz dieser Produktivitätssteigerung vermehrt. Das ist in der Planungsabteilung der Schultheiss Wohnbau AG der Fall.

Rüdiger Sickenberg machte das in Derental an der folgenden Grafik deutlich. Da kann man sehen, dass sich die Planungsleistung von 2004 bis 2006 um 49 Prozent erhöht hat – nicht nur um die Produktivitätsrate von 30 Prozent. Das Büro ist also ständig ausgelastet. Neue Arbeitsplätze entstehen.
Der Umsatz vermehrt sich demnach um mehr als 30 Prozent.


Planungsleistung pro Jahr von Jan. 2004 – Dez. 2006

In der Durchsatzwelt angekommen, können wir nun an dem nachfolgenden Beispiel erkennen, wie sich eine Produktivitätssteigerung um 30 Prozent zusammen mit der Umsatzsteigerung um 30 Prozent auf den betriebswirtschaftlichen Erfolg des Büros auswirkt. Unser Beispiel zeigt die Vergleichszahlen für ein 10-Mann-Büro.


Der Produktivitätszuwachs wird zwischen Unternehmen und Angestellten geteilt, deshalb ist die Gehaltshöhe im Jahr 2007 gegenüber dem Jahr 2004 um 15 Prozent angehoben worden.


Heinz Grote und Ernst Warneke, der Entwickler der zum KOPF-System passenden Software „teamBAUsoft“, sprachen über die Planung einer Schule für eine „Technologie des Bauens“.
Den Anfang wird die vereinfachte Bestimmung der Baukosten bilden, zu der 1970 die eigene KOPF-Statistik eingeführt wurde. Die Baupreisstatistik nach KOPF bildet die tatsächliche Baupreisentwicklung ab. Die Statistik des Statistischen Bundesamtes kann nur Kalkulations-werte der Unternehmen wiedergeben. Dabei werden die starken Konjunkturausschläge unterschlagen, die plus/minus 25 Prozent ausmachen können.
Im Zusammenhang mit den seit 1970 gesammelten Vergleichsobjekten lassen sich so die Kosten auch für ein anspruchsvolles Bauwerk schon auf der Basis des Vorentwurfs in einer halben Stunde bestimmen – mit oder ohne Computer. Die „Kostenbestimmung“ ist eine Vorwegnahme der Kostenrechnung. Das setzt allerdings die laufende Beeinflussung der Kostenentwicklung voraus.

Für das von Norbert Puls vorgestellte Gustav-Adolf-Koch-Quartier wurde das von allen Teilnehmern mit Hilfe eines Taschenrechners praktiziert.


Kostenbestimmung Gustav-Adolf-Koch-Quartier Hamburg

Wenn die Bauleistungen öffentlich auch über die Region Hamburg hinaus ausgeschrieben werden, ist eine Verwirklichung wegen des Wegfalls des Hamburg-Zuschlags und wegen der erhöhten Wettbewerbsspannung auch für 7 Mio. EUR möglich.

Die Teilnehmer beschlossen, sich zu einem nächsten KOPF-Forum am 28. und 29. März 2008 in Derental wieder zu treffen.

Holzminden am 15. Dezember 2007

Heinz Grote


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